Das verantwortungsvolle Geschäft der Gesundheitsversorgung
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Innovatives Gleichgewicht zwischen Medizin und Geschäft zur Weichenstellung für eine bessere Gesundheitsversorgung
„Heilen ist eine Kunst. Medizin ist eine Berufung. Die Gesundheitsversorgung ist ein Geschäft.“ Doch diese Ansicht scheint nicht sehr weit verbreitet zu sein.
In diesem wegweisenden Artikel erläutert Dawn Bruce, Philips Services & Solutions Delivery Leader in Kanada, wie sich durch die Widerlegung der negativen Wahrnehmung des geschäftlichen Faktors in der Gesundheitsversorgung und die Einführung neuer, „verantwortungsvoller“ Geschäftspraktiken Möglichkeiten zu einer positiven Transformation von „blockierten“ oder „festgefahrenen“ Aspekten des Krankenhausbetriebs ergeben.
Sie erklärt: „Der geschäftliche Faktor des Gesundheitswesens und die Gesundheitsversorgung lassen sich seit jeher nur schwer miteinander vereinbaren. Doch ein moderner, innovativer Ansatz zur Transformation der Gesundheitsversorgung muss nicht gleichbedeutend mit einer rücksichtslosen Kommerzialisierung der medizinischen Versorgung sein. Stattdessen kann durch die Implementierung effektiver Geschäftsmodelle und -praktiken das volle Potenzial organisationsbezogener und operativer Strategien ausgeschöpft und mit den hohen Praxisstandards derer verbunden werden, die an den Hippokratischen Eid gebunden sind. Ärzte und medizinisches Fachpersonal sollten sich unbedingt auf den medizinischen Part konzentrieren, der Krankenhausbetrieb muss jedoch wie ein Unternehmen geführt werden.
Dawn Bruce formuliert nicht nur ihre Überzeugung, dass ein verantwortungsvolles Unternehmen die besten Voraussetzungen für Veränderungen bietet, sondern teilt auch ihre Ratschläge zu den Bereichen und Methoden, in denen medizinische Einrichtungen Prozesse und Praktiken von verantwortungsvollen Unternehmen übernehmen und gemeinsam Verbesserungen vorantreiben können, ohne dabei die Integrität der medizinischen Versorgung zu beeinträchtigen.
Vom Geschäft zu einer besseren Gesundheitsversorgung: Wo soll man anfangen, und was sollte man sich vom (guten) Big Business abschauen?
„Nachahmung ist die höchste Form der Wertschätzung“, und – wenn es nach Dawn Bruce geht – sich geschickt an verantwortungsvollen Unternehmen zu orientieren, beginnt mit dem Abwägen der Auswirkungen; also dem Recherchieren, wo sich mit welchen innovativen Ansätzen, die in der Unternehmenswelt nachweislich funktionieren, die grössten Wertsteigerungen erzielen lassen. Sie empfiehlt:
Empfehlung 1
Mit den operativen Abläufen beginnen –
dem Kontrollzentrum jedes Krankenhauses
Die Empfehlung von Dawn Bruce lautet, den Fokus auf operative Abläufe zu legen und Prinzipien des operativen Managements anzuwenden. Sie führt näher aus: „Der Krankenhausbetrieb ist für die betriebliche Effizienz von zentraler Bedeutung und war bereits vor COVID-19 im Wandel begriffen. Nun befindet er sich jedoch im Brennpunkt, da sich durch Innovationen in diesem Bereich eindeutig neue Chancen zur Erbringung einer wertbasierten Versorgung ergeben, denn schliesslich gilt: Vom Kunden wahrgenommener Wert = Gesamtnutzen geteilt durch Gesamtkosten. Den betrieblichen Abläufen wurde in der Unternehmenswelt, geschweige denn im Gesundheitswesen, nicht immer angemessene Bedeutung zugemessen, aber das operative Management spielt eine ganz entscheidende Rolle. Krankenhäuser sind grosse und komplexe Organisationen, doch ihr Hauptaugenmerk liegt trotz Veränderungen und Investitionen primär auf der Technologie und nicht auf dem grossen Ganzen samt operativem Änderungsmanagement. Sie arbeiten nicht so durchdacht und technikbasiert, wie dies in anderen Unternehmen der Fall ist.“
Empfehlung 2
Einen ganzheitlichen, integrierten Ansatz verfolgen,
der Menschen, Prozesse und Technologien zusammenführt
Dawn Bruce und ihr Team unterstützen medizinische Einrichtungen bei der Implementierung und Umsetzung innovativer Betriebsmanagement- und Verbesserungsstrategien. Dabei nutzen sie den Operational Intelligence-Ansatz von Philips, der auf dem synchronisierten und kontinuierlichen Zusammenspiel von Mitarbeitenden, Prozessen und Technologien beruht. Um dem operativen Personal den Einstieg zu erleichtern, empfiehlt sie, den Schwerpunkt auf die Integration von Mitarbeitenden, Prozessen und Technologie zu setzen und dabei immer den Menschen im Blick zu behalten, um den Wandel voranzutreiben.
Empfehlung 3
Konzentration auf den Menschen
sollte mit Evolution der Kundenerfahrung und Förderung kollaborativer Führungs- und Managementstile beginnen
Die Kundenerfahrung
Dawn Bruce rät dazu, sich bei der Kundenzentrierung an der Hospitality-Branche zu orientieren. „Jedes Unternehmen im Gastgewerbe rückt den Kunden in den Mittelpunkt aller seiner Aktivitäten. Unabhängig vom finalen Ergebnis wird der Kundenerfahrung höchste Priorität eingeräumt, und dieselbe Mentalität muss auch in der Gesundheitsversorgung Einzug halten." Ein hervorragendes Beispiel für die Fokussierung auf die Kundenerfahrung ist die Anwendung der Disney-Prinzipien auf das Gesundheitswesen. Das Walt Disney World Resort ermöglichte es Ärzten und medizinischem Fachpersonal, die Führungs-, Management- und Dienstleistungsstrategien von Disney zu studieren, und dieses Angebot ist so beliebt, dass medizinische Fachkräfte inzwischen 30 % aller Einschreibungen am Disney Institute ausmachen.
Es lassen sich noch viele weitere Beispiele für die Überführung von Kompetenzen und Erfahrungswerten aus dem Hospitality-Bereich anführen, insbesondere aus der Luxushotel-Branche. Das geht so weit, dass immer mehr medizinische Versorgungseinrichtungen Personal aus dem Gastgewerbe und von Luxushotelketten wie Marriot oder Ritz Carlton anwerben.
Führung als funktionsübergreifende Kunst und der Aufstieg der „dienenden Führungskraft“
Die gute Führung einer Einrichtung wirkt sich darauf aus, wie die Gesundheitsversorgung geleistet wird, und moderne Ansätze zur Führungskultur auf allen Ebenen spielen eine wichtige Rolle bei den Behandlungsausgängen. Im Gesundheitswesen kann es jedoch schwierig sein, von der unmittelbaren Point-of-Care-Rolle zurückzutreten und aus einer operativen Perspektive zu denken.
Dawn Bruce erläutert: „Ärzte und medizinisches Fachpersonal haben nicht immer die Gelegenheit, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und die verschiedenen Management-Methoden ihrer Teams nachzuvollziehen und methodisch zu untermauern, da sie sich ganz darauf konzentrieren, Menschenleben und Patienten zu retten. Wenn sie operative Rollen übernehmen, mangelt es mitunter an Verständnis und Umsetzung der Prinzipien der Unternehmensführung. In der Medizin herrscht bisweilen ein „Gottkomplex“, und die Hierarchien können steil und beängstigend wirken. Moderne Herangehensweisen an die Führungskultur sind von entscheidender Bedeutung, um isolierte Strukturen aufzubrechen und durch die Begrenzung von Verschwendung und Redundanzen die Leistung sicherzustellen."
Als Gegenmassnahme empfiehlt Dawn Bruce, auf das neue Konzept der „dienenden Führungskraft“ zu setzen; einen Führungsstil, in dem die normalen Verhältnisse umgekehrt werden. Die Angestellten arbeiten dabei nicht mehr für die Führungskraft, sondern die Führungskraft ist vielmehr dafür da, die Angestellten zu unterstützen. Dieses Konzept unterscheidet sich stark von klassischen Führungsstilen, die meist auf dem Prinzip „Befehl und Kontrolle“ beruhen.
Empfehlung 4
Übernahme hocheffizienter Geschäftsprozesse,
einschliesslich schlanker und agiler Prozesse sowie Systemdenken und Design Thinking
Schlanke Geschäftsprozesse
Laut Bruce setzen sich in der Gesundheitsversorgung schlanke Geschäftsprinzipien wie Lean Six Sigma durch, um medizinische Einrichtungen mit höherer operativer Intelligenz zu schaffen, die sich durch gezielte Thematisierung von acht grundlegenden überflüssigen Ausgaben ganz auf ihre Kunden konzentrieren. Lean Six Sigma wird beispielsweise eingesetzt, um Schwachstellen zu beseitigen, die zu medizinischen Fehlern führen können, die Kosten zu senken sowie operative Verbesserung und eine höhere Qualität zu erreichen. Sie erläutert weiter: „Schlanke Methoden sind damit vergleichbar, ein Krankenhaus wie eine Fabrik zu leiten, da die Six-Sigma-Ansätze auf Toyota zurückgehen und mit dem Ziel entwickelt wurden, eine Fabrik zu betreiben.“ Das wird bereitwillig anerkannt, doch wenn man darüber spricht, das Krankenhaus wie ein Unternehmen zu betreiben... da werden die Vorteile dieses Ansatzes nicht erkannt. Das ist wirklich entscheidend.“
KPIs mit OKRs ergänzen
Mit Objectives und Key Results (OKRs) können hohe, messbare Ziele festgelegt werden, indem ambitionierte Ziele und Ergebnisse definiert werden, die sich quartalsweise verfolgen lassen. Das Konzept ist darauf ausgelegt, Unternehmen dabei zu unterstützen, weitreichende Ziele nicht erst in Monaten, sondern schon in wenigen Tagen festzulegen. Dawn Bruce erklärt, warum ihre Teams KPIs wie auch OKRs als Teil der Änderungsstrategie und des Operational Intelligence-Ansatzes verwenden: „Wir nutzen sowohl KPIs als auch OKRs als Leistungskennzahlen, doch im Gesundheitswesen halten wir die Verfolgung von OKRs für besonders nützlich, da sie spezifischer sind und quantifizierbare Ergebnisse liefern. Die Nutzung beider Konzepte eröffnet die Möglichkeit zu betrieblicher Transparenz im grossen und kleinen Massstab.“
Disruptive Innovationen einführen
Ein Grossteil der mit dem Umfang und dem Tempo der Veränderung verbundenen Frustration innerhalb des Gesundheitswesens ist nicht auf den Mangel von Einsatz, Talent oder Ressourcen zurückzuführen. Sie rührt vielmehr von dem Versuch her, das aktuelle Gesundheitsmodell an die nun geltenden Anforderungen anzupassen. Dawn Bruce zufolge besteht eine der wertvollsten Erkenntnisse, die das Gesundheitswesen von der Unternehmenswelt übernehmen kann, darin, die vom Unternehmen selbst gewonnenen Erfahrungswerte zum Transformationsprozess und den zugrundeliegenden Innovationsprozessen zu nutzen.
Dawn Bruce ergänzt: „Neben der Tatsache, dass Philips ein verantwortungsvolles Unternehmen ist, das durch unser Bestreben angetrieben wird, das Leben besser zu machen, sind der Austausch von Erkenntnissen sowie die gemeinsamen Werte weitere entscheidende Gründe für eine Partnerschaft mit einem Unternehmen wie Philips. Wir haben uns in den letzten 7 Jahren von einer stark fragmentierten Organisation zu einem zukunftsorientierten Anbieter von Gesundheitstechnologien entwickelt und dabei auch viele der betrieblichen Herausforderungen bewältigt, mit denen sich auch unsere Partnerkrankenhäuser konfrontiert sehen. Sie können aus unseren Fehlern lernen und das Fast-Fail-Prinzip anwenden. Darüber hinaus können wir sie dabei unterstützen, jene disruptiven Innovationstools zu implementieren, mit denen eine nachhaltige Veränderung garantiert ist.“
Zu den Tools, auf die sich Dawn Bruce bezieht, gehören die Bedeutung multidisziplinärer Teams, die Annahme und der Aufbau von Design-Thinking-Kompetenzen und die Entwicklung neuer Fähigkeiten wie Empathie, enge Zusammenarbeit und schnelle Prototypenentwicklung. Sie empfiehlt, diese Sozialkompetenzen mit Systemdenken zu verbinden; d.h. der technikorientierten Praxis, mit der die verwobenen operativen Prozesse medizinischer Einrichtungen, deren Komplexität und deren gegenseitige Interaktion untersucht werden.
Empfehlung 5
Technologie einbeziehen
und Interoperabilität fördern, aber von der Unternehmenswelt lernen, dass dieser Wandel kultureller und nicht technischer Natur ist
Technologie strategisch verwalten
Dawn Bruce erläutert, wie sich durch strategisches Technologie-Management einige der falschen Annahmen zur Beschaffung von Technologie und Instrumenten entkräften lassen. Das kann sogar so weit gehen, dass sie ausdrücklich darauf hinweist, dass der Erwerb des besten Produkts nicht immer die beste Wahl darstellt:
„Medizinische Einrichtungen in Kanada und vielen anderen Industrieländern wünschen sich in der Regel immer den Rolls Royce unter allen Produkten, weil sie nicht wissen, wann wieder finanzielle Mittel zur Verfügung stehen – ein Alles-oder-Nichts-Prinzip. Die Zusammenarbeit als gleichberechtigte Partner im gleichen Team ermöglicht jedoch neue Denkweisen in Bezug auf die Planung, Beschaffung und Instandhaltung und etabliert zugleich einen strategischen Ansatz zum Technologie-Management. So konnten wir unseren Partnern bei MacKenzie zum Beispiel die Frage stellen: „Brauchen Sie wirklich den Rolls Royce? Käme nicht auch ein günstigeres Modell oder eine andere Konfiguration infrage, wodurch das Budget entlastet wird und Sie noch für andere Bereiche einkaufen können? Sie könnten dann zum Beispiel gleich zwei Stück beschaffen.
Diese Art einer geschäftsorientierten Herangehensweise legt die Grundlage für eine neue lösungsorientierte und dialogbasierte Zusammenarbeit, mit der in einem hochkomplexen Umfeld die wirklichen Herausforderungen und Chancen identifiziert werden können. Das verhindert reine Transaktionsbeziehungen, beseitigt „katalogorientiertes Denken“ und fördert eine echte anbieterunabhängige Lösungsfindung.“
Es steht ausser Zweifel, dass Unternehmen dem Gesundheitswesen eine Menge zu bieten haben, sofern die beteiligten Partner die gleichen Ziele und Prioritäten setzen.
Dawn Bruce fasst zusammen: „Wir verfolgen alle das Ziel, die Gesundheitsversorgung jedem zugänglich machen, und dafür müssen wir Best-Practices-Prinzipien miteinander teilen und anwenden. Die Umsetzung der von Unternehmen gewonnenen Erkenntnisse ist von grösster Bedeutung, wenn wir uns von Fee-for-Volume-Modellen hin zu Fee-for-Service-Modellen umorientieren möchten. Um neue Modelle einer wertbasierten Versorgung zu übernehmen oder sich in diese Richtung zu entwickeln, halten im Gesundheitswesen langsam Ideen, Konzepte und Denkweisen – von denen viele aus der Unternehmenswelt stammen – Einzug, um die Art und Weise zu optimieren, in der Gesundheitsdienstleistungen erbracht werden. Und das kann nur gut sein.“
Lesen Sie den vollständigen Artikel Das verantwortungsvolle Geschäft der Gesundheitsversorgung und erfahren Sie, wie Philips weltweit mit Gesundheitsdienstleistern und medizinischen Einrichtungen kooperiert, um seinen innovativen Ansatz der Operational Intelligence auf Innovation und Management im Krankenhausbetrieb anzuwenden.
